Strategy Model - CN

当策略遇到执行

BMGI运营策略模型

BMGI 的运营策略模型同时聚焦在策略的建构和执行,我们认知到策略规划所扮演的角色就是将策略转化成为行动。或许您已经有一个相当明确的策略(这将使您与众不同),但您需要确保落实执行。或许您的策略需求是致力于业务转型。或许现在正是时候,重新且全面性的思考您的策略。很重要的是,一但形成策略的所有要素无法到位,策略的成功与否通常就变得难以掌握。

策略思维

研究、资料分析与孵育时间

策略思维的意义,即针对您所有的业务层面发展深层次的洞察。这需要时间和适切的资源分配,但是,衡量其投资报酬率将是另一项挑战。如果您相信这个古老的格言- "我们管理我们所衡量的"。您很快的就能得到这个结论,大部分的组织在管理策略思维终会遭遇失败,是因为他们不知道如何去衡量。

我们发现,大多数的企业高层与资深经理人的主要问题是策略思维。'我们的资深经理人经常倾向于忽略细节,而失去了策略的观点。如何让我们的决策者从策略的层面上思考,而非在营运的层面,这是一个重大的挑战。摘自 “Developing Strategic Thinking as
a Core Competency,” Ingrid Bonn

很多时候,公司太过于专注在执行层面 — 这个相对容易去衡量的部分 — 而牺牲了策略思维。这是个愚蠢的做法。无数的专家和学者们都同意这一点。他们告诉我们,提升策略思维的需求已经越趋紧迫了。那么,问题是,我们可以做什么?

首先,我们必须认知到策略思维与策略规划有明显的差异。大多数的企业都有一些策略规划的流程,却少有策略思维的流程。策略规划是将形成您策略的重要选择,转化成可操作的行动计划。那些您在建构策略的过程中所做的选择,应该源自您在策略思维过程中获得洞见后,逐次产生出来的结果。

第二,我们必须采用一个稳健的流程,使您的团队可以一起参与思考业务的未来发展。在策略思维的阶段,我们会与您的领导团队成为伙伴,让所有的心智(您们的和我们的)相互交流而达到饱和的状态,若时间充裕可允许我们逐步发展,我们可以透过研究与分析海量数据来消化信息。唯有透过依附严谨的养成饱和度和孵育过程,我们终将能够看见曙光。到最后,我们将获得洞见 — 以全新的与独特的方式检视您的业务、您的客户和您的竞争环境 — 这将帮助您验证您目前的策略或定义出一个完整的新路径。

建构策略

情境发展、 选择与确定优先次序

企业的本质是实现某些利益关系人的某些目的。在大多数的情况下,这意谓企业需要为股东创造收益,但并不全是这样。即使像是政府部门和非盈利性机构,这些以完成使命为首要的组织,他们仍然需要为一个或多个利益关系人负责并交付某些成果。

Sample Strategic Questions在大部分的情况下,企业必须对哪些可以被用来达成某些目的的稀少资源,负责分配并明定方向。稀少资源的分配代表着一件事:必须做出选择。选择是建构策略的本质。

依据策略思想家所发展出来的洞见,建构策略则始于创建未来可能性的组合,有时,这被称之为情境。透过一个有纪律的流程以发展与分析未来可能的情境,我们最终会选择主攻一个或多个可满足我们未来业务成长所需的情境,这些选择乃基于一套被建立的标准,它包括下列但并不受限这些要素,任何有关风险或机率、道德价值观、单纯为重要利益关系人或企业领导人的欲望。

建构策略的流程,通常也包括了创建一些基础的元素,像是愿景和使命宣言、或是目的声明、指导原则、核心价值,以及其他,这些元素随时可能会被用来指引组织,沿着其设定的道路迈向成功。建构策略没有一种一体适用(one-size-fits-all)的方法。

策略规划

将策略转化为行动

策略规划的本质是将策略转化成为一个行动计划。大部分的组织缺乏一种方法,将他们的策略与已经有效执行的资源确实的连结在一起。为了要缩小这个差距,我们带着您的团队一起发展策略,通常,这个执行团队,与更多其他的员工将一起确保计划得以实践。

BMGI X matrix策略思维是持续要做的事,建构策略则是不定期要做的事,它通常会每隔几年进行一次,而策略规划,更多时候是以年度为基础,定期的进行。策略规划是一段时期的行程表、有明确当责的任务,以及在实际的营运中,所需要解决的许多问题。策略规划也是让组织内其他部门回推策略的时间,这些部门可能要因应整体的策略进行调整,以确保策略可以真正实现。

在策略规划的期间,我们与您的团队一起合作,运用 方针管理(hoshin planning)的流程(有时它被称为"X-矩阵",被用来建立一个有序的、以指针为导向的计划。这个计划得以成功,需要策略思想家与您的企业营运负责人彼此平衡且平等的参与其中。运用我们经验丰富的专家协助,以确保流程的顺畅进行,并产生成果。在结束时,您整个组织的体系已变成一个融入所有从策略到执行- 包括产生新的想法、一个务实且可执行的系统性方法,并可以将那些想法落实在实际营运中。

实施与转型

营运卓越、项目管理与创新

实施 与 转型是执行您策略计划的核心。这表示您需要建立一个结构性的方法,来管理组织以实现短期与长期的目标。这需要组织里的所有层级都参与其中,才能得以成功。

Breakthrough Transformation公司可能只需要其中一种 — 实施或转型 — 或可能这两种同时都需要。实施与转型主要的区别在于,变革历经的程度超过一年期策略计划的方向。例如,针对新完成的一个3年或4年的策略,公司可能会非常聚焦在"维持既定的方向",或仅仅是对已经在做的行动进行些微的调整。一般,典型的流程改善多符合这一种情况。

然而,大多数的时候,较大的变革需要井然有序的进行,这个变革最好被描绘成为一项转型的计划,而非只是一个执行计划。转型是必需把典范移转成我们把事情做好的方式 — 在绩效、文化变革,以及组织结构调整上的重大跃进。在一些时间点,某些变革的行动可以进行的较为激进。

实施要求更为有效的项目管理技能、 精益和六西格玛工具、改善事例,以及在可能必要的时候,应用其他更为广泛的工具与方法。转型则需要创新、稳健的变革管理和承担一定程度的风险。不管是哪一种,实施 与 转型都是确保整个组织正在落实执行您的策略的关键方向。

日常管理

绩效指针、作业标准化 与 基本的问题解决

Leadership Triangle日常管理是确保,不管我们的计划是什么,都可以有效且长期持续的实施。从流程和人员到时间和项目、每天需要完成哪些工作,以确保在您的策略展开过程中,所建构的哪些指导原则纳入计划?

这些日常的决策必须基于数据和经验,并结合简明、有力的关键绩效指标(KPIs)与全体员工的知识。透过标准的作业规范和流程改善管理,您那些负责日常管理的干部们,将能够让策略真正的发生。藉由问题解决的方法,像是改善事例,他们将能带领整个团队一起参与,让每个人都能改善每天工作的方式。

日常管理还包括了,当某些事无法运作时,所需采取的适当矫正措施。有时,这个问题正好证实了某个限制的存在,因为,这些证据正说明了我们的策略在某些方面是不合理的。也许是一个假设错误了,或者是市场的情况已经改变了。担负日常管理责任的经理人正扮演着我们的耳目...在日常营运活动的基础上。

基本上,日常管理就像是轮胎压在马路上。它正是您的策略计划每天实际发生与真实存在的地方,特别是当您沿着这条路并做些微的方向修正时。

来和我们一起讨论您的策略方向

您是否正在面对某一个特定的问题,并寻求一个全新的方向与想法,或者您只是想找一个经验丰富的专家一起讨论您的策略,欢迎您随时与我们联系021-63307226Email给我们。

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